«Работать в спокойной обстановке я разучился» - Московская перспектива

«Работать в спокойной обстановке я разучился»

«Работать в спокойной обстановке я разучился»
«Работать в спокойной обстановке я разучился»
Александр Воронин о строительстве уникальных объектов, приватизации стройкомплекса, выборе профессии и судьбы

Яркие страницы в историю строительного комплекса Москвы вписали талантливые руководители постсоветского поколения, которые работали в то время, когда происходил радикальный переход из одной экономической системы в другую. Среди тех, кто сумел не только сохранить потенциал стройкомплекса, но и приумножить его, был Александр Воронин. Заслуженный строитель РСФСР, он стал одним из основателей и руководителей Мосстройкомитета, зампредом столичного правительства, а позже, в рыночных условиях, сумел создать мощное строительное предприятие и уже в новом качестве продолжал строить в Москве знаковые объекты.

Александр Воронин стоял у истоков создания крупнейшей Финансово-строительной корпорации «Лидер», которую возглавил его сын Владимир Воронин. Сегодня ФСК «Лидер», за которой закрепилась устойчивая репутация ответственной и успешной компании, отмечает значимую дату – 10-летие со дня основания.
О том, как проходило становление стройкомплекса столицы, какие трудности приходилось преодолевать на этом пути, Александр Воронин рассказал в беседе с обозревателем «Московской перспективы».

Александр Иванович, вы продолжили семейную династию, прошли путь от рабочего до крупного руководителя. А помните тех наставников, которые обучили вас азам строительной специальности? 
– Конечно, специалистами не рождаются, мастеров в любой области делают учителя. Первыми моими наставниками в профессии были родители. Отец, Иван Денисович Воронин, пришел на стройку в 1920-х годах рабочим треста «Мосстрой», а закончил карьеру начальником Главного управления капитального строительства Министерства сельского строительства РСФСР. В «Мосстрое» трудился и мой дед.
Они собственным примером показали мне, чего «стоит дом построить». Ни о каком нормированном рабочем дне в моей семье не было и речи.
Когда я стал постарше, учился в строительном техникуме Мосгорисполкома, и на практику нас посылали на стройку – так мне довелось поработать и маляром, и разнорабочим. При этом мы, ученики, получали от 70 до 90 рублей, а кадровые рабочие – 120–150. По тем временам это была хорошая зарплата. Еще работал у нас стекольщик (сейчас такой профессии вообще нет, а раньше рамы привозили отдельно и стекла вставляли прямо на стройке). Он был глухонемой, вкалывал без болтовни и перекуров по 10–12 часов, получая до 350 рублей. Тоже пример, который говорит сам за себя: хочешь хорошо зарабатывать – трудись больше, чем другие.
Учили меня настоящие мастера, причем не только основам специальности, но и умению видеть масштабы строительства, его перспективы, стремиться совершенствоваться. Таких людей было много, всех не перечислишь. После армии я снова пришел в систему «Главмосстроя». Но без специальных знаний настоящим профессионалом не станешь, поэтому без отрыва от производства я получил красный диплом Московского инженерно-строительного института.

 Вы принимали участие в создании многих знаковых проектов в Москве. Какие новшества применялись на их строительстве?  
– В 80-х знаковым объектом стал Центр международной торговли на Красной Пресне (ЦМТ), где я был руководителем заказчика. В этом проекте многие технологические и организационные идеи применялись впервые в отечественной практике. Например, тогда был организован международный тендер на проектирование комплекса, в котором принимали участие звездные западные бюро. Однако победителем стал консорциум московских архитекторов под руководством П. Скокова и В. Кубасова, а рабочее проектирование поручили американской компании Welton Becket. Весь проект был поистине новаторский. В здании предусмотрели невиданные раньше атрибуты западного дизайна и архитектуры – атриум, фонтаны, скоростные лифты, панорамное остекление. Использовались прорывные на тот момент технологии: бетонные межэтажные перекрытия выполнялись с помощь бетононасосов, применялась опалубка из оцинкованного настила, тонкостенные панели с утеплителем, для производства которых переоборудовали целый завод.
Правда, современные технологии не вписывались в советские строительные нормативы. Пришлось тогда написать несколько проектов постановлений ЦК и Совмина, пройти бесчисленное количество кругов бюрократического ада во всех союзных ведомствах. И только благодаря наиболее продвинутым, как сказали бы сейчас, руководителям, таким как зампред столичного исполкома Борис Никольский, который взял на себя ответственность за лоббирование нетипичных решений, мы построили ЦМТ за 5 лет и сдали к Олимпиаде-80.
В качестве представителя заказчика мне довелось принять участие в комплексной застройке многих микрорайонов. Реализовывал уникальные проекты строительства Краснопресненского выставочного комплекса. Строил посольства и торговые представительства США, ФРГ, ГДР, Венгрии, Болгарии, Чехословакии и других стран.

 Вы также отвечали за практическую реализацию приватизации в стройкомплексе? 
– Да, по моей инициативе при приватизации была обеспечена связь строительных организаций между собой с учетом их специализации. Поэтому у нас не произошло того, что в других городах, когда, к примеру, железобетонную коробку собирали, а отделывать ее было некому. Мы же не утратили контроль над отраслью, не дали растащить стройкомплекс.

Вас называют одним из авторов административной реформы.  
– Когда в 1986 году меня назначили первым зампредом плановой комиссии, а через несколько лет первым замглавы исполкома Моссовета, в управлении экономикой города накопились реальные проблемы. Помню, вышло 11 постановлений ЦК и Совмина, которые могли полностью дезорганизовать городскую промышленность. Приходилось искать такие варианты решения, чтобы, с одной стороны, приказы выполнять, с другой – не разрушить городское хозяйство.
Руководители Моссовета задумались о создании более разумной системы управления. Мне было поручено мэром Гавриилом Поповым заниматься разработкой концепции административной реформы, которую провели молниеносно. В июле 1991 года за несколько дней были назначены префекты новых округов, а в следующие три года мэрия сумела вернуть хозяйственные процессы в управляемое русло. Возобновилось и финансирование ключевых городских строительных проектов. В итоге объемы ввода жилья достигли 3 млн кв. метров.

 Сожалели ли вы, что ушли из административной сферы? 
– Нет. На мой взгляд, в тот момент все основные катаклизмы, которые угрожали строительному комплексу и требовали принятия городом дополнительных системных решений, закончились, а работать в спокойной обстановке я как-то разучился. Это мне было уже неинтересно.
В середине 90-х «Главмосстрой», «Моспромстройматериалы» и «Мосмонтажспецстрой» консолидировались в многопрофильный холдинг – СПК «Развитие». С 2002 года я возглавил совет директоров СПК. Обороты компании начали стремительно расти. Однако рейдерский захват компании привел к тому, что Москва лишилась последнего серьезного строительного актива, в управлении которым город участвовал «золотой акцией».
В 2005 году была создана Финансово-строительная корпорация «Лидер», которая сейчас имеет репутацию ответственной компании. ФСК «Лидер» не только реализует сложные проекты, но и успешно завершает чужие долгострои.

 Я знаю, что вы много читаете. А у вас есть литературный герой, которого вы бы могли назвать примером для себя? 
– Для меня это Эжен Ругон из романов Эмиля Золя. Он был министром при самых разных правительствах: власть менялась, но работать кому-то надо было – и он работал. Это и моя позиция.

  Ваш сын Владимир Воронин успешно продолжил династию, став руководителем ФСК «Лидер». Строительство – это был его выбор или отцовское решение?  
– Выбор его, но другого не могло быть. Вот мне внучка недавно сказала: «Я к тебе приеду в гости, немного поживу и тоже буду строителем».