«Мое детство проходило в районе «Стройка»
Как вы стали строителем?
– Мама и мой отец участвовали в масштабном промышленном строительстве в Сибири, в Красноярском крае. В городе Ачинске отец был директором комбината железобетонных конструкций. Мое детство проходило в микрорайоне, который назывался «Стройка». Те вещи, которые для кого-то были просто материалами, для меня были игрушкой – керамзит, арматура. Мама занималась проектированием железобетонных заводов. Если убрать романтические представления о военных профессиях, по складу характера мне больше подходило строительство. Это работа, которая всегда будет нужна. Это осязаемо и интересно. Дальше был выбор специальности. Мне было интересно заниматься производством железобетонных конструкций. Так я стал инженером-строителем, технологом по производству железобетона. И всю свою жизнь работаю по специальности.
Чем занимались после учебы? Сразу на стройку?
– Первые три года после окончания института я занимался комсомольской работой в МИСИ, студенческими стройотрядами и прочей общественной жизнью. Это была очень хорошая школа, которая мне во многом потом помогла как управленцу. Это была комсомольская организация с правами райкома, насчитывающая более 10 тысяч человек. Шла перестройка, можно было пойти в комсомольский бизнес или в аспирантуру. Для себя я понял, что мне интереснее и ближе производство. Пошел мастером на завод ЖБИ и прошел всю цепочку до начальника производства и директора завода. Какое-то время поработал в аппарате Главмосстроя, а затем занимался масштабной работой по управлению промышленными предприятиями и освоением новых конструкций и серий домов.
По вашему опыту, наибольшее влияние на строительную индустрию Москвы оказали федеральные власти или городская администрация?
– В 1988 году, когда был создан московский стройкомитет, я был мастером на заводе ЖБИ, у меня были другие горизонты. Но на моих глазах проходили характерные для отрасли и для всей страны процессы – это смена форм собственности, появление такого понятия, как конкурентная экономика. Тогда были периоды спада производства почти до полной остановки заводов. Определяющим толчком к развитию стало решение руководства Москвы и стройкомплекса привлекать инвесторов и развивать соответствующие градостроительные проекты. Тогда появилась реальная конкуренция, борьба за объемы, желание что-то менять в организации строительства и технологиях – тогда стройкомплекс Москвы стал бизнесом. На рынке остались только самые эффективные и способные компании. Строительный сектор всегда остается одной из стратегически важных отраслей для города. Идеология развития стройкомплекса Москвы и сейчас является одной из самых успешных, даже при всех издержках, которые сопровождали весьма сложный процесс ее формирования. Не случайно московские строители, окрепнув, вышли во многие регионы страны и продолжают развиваться. При этом сохраняются приоритеты в социальной политике внутри предприятий, это очень важно.
Вы имеете степень МВА, насколько это помогло в работе? Или бизнес-образование, скорее, статусная вещь, помогающая в карьере?
– У меня всегда была расположенность к теории и практике управления. Когда масштаб работы стал таков, что понадобилась систематизация практического опыта, возникла необходимость в дополнительных знаниях. Управлению бизнесом в Государственном университете управления, где были курсы МВА, я стал учиться не для того, чтобы лучше себя продать на рынке, а потому, что это интересно. Конечно, это было тяжело – два года трижды в неделю после работы, включая субботу, ездить на учебу. Часть из того, что нам преподавали, я уже знал как практик, но методология помогла структурировать опыт и знания. Кроме того, обучаясь МВА, существенно расширяешь границы своего сознания. Это особенно важно для нас – тех, чей управленческий опыт сложился на переломе эпох. Смена собственности, управленческие решения не всегда были понятны с точки зрения «красного директора». А когда начинаешь изучать разные модели ведения бизнеса, получаешь массу информации, которая заставляет по-иному смотреть на многое. Не готов сказать, что даже половина тех знаний, которые давали преподаватели, в утилитарном плане были полезны. Но многое позволяло иначе строить работу и видеть глубже. Если бы я не прошел обучение МВА, мне было бы гораздо сложнее воспринимать реалии бизнеса и изменения в управлении строительной отраслью.
С кем из прежних сослуживцев поддерживаете отношения?
– У меня широкий круг общения, но в основном это люди из нашего профессионального сообщества. Конечно, я общаюсь с теми людьми, с которыми познакомился еще в институте. Это отношения, проверенные временем. Да и когда долго работаешь в профе-ссии, оказывается, что все друг с другом знакомы. К тому же получилось, что с нынешними руководителями МГСУ (МИСИ) нас связывает одно время становления. С нынешним ректором МГСУ Валерием Ивановичем Теличенко мы в одно время занимались общественной деятельностью. Как менеджера и производственника, меня сформировала система Главмосстроя, где я прошел путь от мастера производства до вице-президента. Это в первую очередь Геннадий Моисеевич Улановский, президент компании, и другие руководители, которые научили меня не только производству, но и правильному подходу в организации работы с точки зрения человеческих отношений. С Александром Самуиловичем Колотовым и Александром Николаевичем Танкуйлиным мы очень плодотворно работали по созданию новой серии домов ГМС-2001. Владимир Иванович Жулин, мой руководитель, а впоследствии – заместитель, признанный авторитет в производстве, на котором многое держалось в строительной отрасли. Мы вместе создавали интересные направления в работе, связанные с эффективной комплектацией строительных объектов сборным железобетоном, которые производили наши заводы. В Группе Компаний ПИК авторитетом для меня является Павел Александрович Поселёнов, президент компании. Считаю, что каждый из моих коллег в Группе – незаурядная личность. Со многими у меня сложились не просто производственные, но и товарищеские отношения. Очень дорожу мнением и опытом своих коллег-производственников.
Что бы вы назвали главным в своей нынешней работе?
– Направление, которое мне поручили вести в Группе Компаний ПИК, я считаю очень важным. Наша промышленность, строительные подразделения, а также качественное улучшение наших домов – это не только количество квадратных метров, это квартиры с отделкой, которые наши покупатели выбирают по индивидуальным дизайн-проектам. Для производственников это серьезная ответственность, но модернизация строительства и современные технологии – это то, без чего отрасль не может развиваться. В 2012 году мы запустили в ДСК-3 новую серию домов П-3МК «Флагман», которые востребованы и в коммерческих проектах, и в системе городского заказа. Сейчас мы приступили к подготовке производства совершенно новых домов, которые не привязаны к определенной серии и позволяют удовлетворять самые высокие запросы архитекторов и покупателей. Основой являются конструкции, производимые на современных технологических линиях, где есть возможность менять архитектурно-планировочные и фасадные решения. Отчасти поэтому мы начали процесс объединения домостроительных комбинатов ДСК-2 и ДСК-3, а также нашего автотранспортного предприятия. Мы формируем новое предприятие, которое будет называться «ПИК-Индустрия». Компанией и акционерами мне поручено организовать объединительный процесс и работу производственной структуры. Это позволит интегрировать наши производственные подразделения и создать современный домостроительный комплекс.
Как модернизировать панельные дома так, чтобы они были конкурентоспособными на рынке?
– При возведении монолитного жилья не нужно иметь собственные промышленные мощности – достаточно иметь соответствующую оснастку и квалифицированных специалистов. С другой стороны, у промышленного панельного строительства есть свои достоинства – высокая готовность конструкций, качество и темпы строительства. Но здесь есть ограничения, связанные с парком оборудования, металлоформами и общей шаблонностью. Задача на сегодня – уйти от типовых серий к системам домов, где за счет возможностей гибких технологических линий можно строить дома по индивидуальным проектам. Конечно, как и любая модернизация, это затратно, но дает неоспоримые конкурентные преимущества. Да и тот опыт, который мы видим за рубежом, говорит о том, что уменьшение себестоимости идет за счет автоматизации производства и уменьшения количества сотрудников – ведь людской ресурс для строительной отрасли – самое дорогое на сегодня.
